Kompetencje liderów produkcji kluczem do zaangażowania zespołu

 

Jak budować zaangażowany zespół na produkcji? Kluczowa rola liderów liniowych.

Trwający kryzys demograficzny oraz zmiana pokoleniowa jaka dokonuje się na rynku pracy dotyka także zakłady produkcyjne i osoby zarządzające produkcją. Niskie bezrobocie i to, że już niewielu młodych ludzi chce pracować na produkcji sprawiają, że pozyskanie pracownika – staje się ogromnym wyzwaniem. Pokolenie Z ceni sobie work-life balance i życie osobiste, a praca zmianowa często stanowi powód do rezygnacji z procesu rekrutacyjnego.

Często też kandydaci do pracy nie mają odpowiednich kompetencji, by pracować na produkcji. Trzeba więc z jednej strony budować taki wizerunek pracodawcy i pracy na produkcji, by były one atrakcyjne dla młodego pokolenia, a z drugiej dobrze współpracować z agencją rekrutacyjną tak, by polecany kandydat do pracy nie wymagał dużych nakładów finansowych i czasu pracodawcy. Przy włączaniu nowego pracownika do zespołu produkcyjnego kluczowa jest postawa i styl zarządzania bezpośredniego przełożonego. Jego zachowanie, język komunikacji mają wpływ na atmosferę w zespole i szybkość adaptacji nowych pracowników.

Podczas II FORUM LUDZIE NA PRODUKCJI (7–8 maja 2025, Warszawa) omawiane będą wyzwania związane z motywacją i zaangażowaniem pracowników oraz poszukiwane praktyczne rozwiązania wspólnie z dyrektorami i menedżerami produkcji.

Anna Kępka, Project Manager brave conferences: Trudnym momentem jest, gdy dotychczasowy kolega z zespołu staje się przełożonym – jakie można dać wskazówki świeżo mianowanemu menagerowi w tej sytuacji?

Damian Maroszek, Kierownik Produkcji Dętek, KABAT TYRE: Każde przejście z roli kolegi do przełożonego z pewnością jest dużym wyzwaniem dla wszystkich stron. Jeżeli jesteś osobą, która stoi za decyzją o awansie musisz w odpowiedni sposób zaopiekować się procesem wdrożenia nowego lidera zespołu. Z drugiej strony, jeżeli jesteś osobą awansowaną decydujesz się na nowe wyzwania i odpowiedzialności. Oto kilka kluczowych wskazówek dla osoby mianowanej na nowe stanowisko:

• Wyjaśnij nowemu zespołowi jaka jest Twoja rola w organizacji i jakie masz obowiązki. Zakomunikuj też, że zależy Tobie na dobrych relacjach,
• Określ jakie zasady współpracy i jakie będą Twoje priorytety oraz jakie będziesz miał wymagania wobec zespołu,
• Skup się na tym, aby przez cały czas traktować z szacunkiem każdego członka zespołu. Postaraj się, aby wypracowane wcześniej relacje pozostały takie same,
• W celu uniknięcia niepotrzebnych nieporozumień i konfliktów ustal jasne granice między rolą przełożonego a kolegi,
• Wspieraj i pracuj nad zbudowaniem autorytetu, w codziennych kontaktach bądź konsekwentny i unikaj pochopnych zmian, które mogą doprowadzić do konfliktów. 
• Cały czas staraj się rozmawiać z zespołem, pytaj jakie mają potrzeby i troski, usuwaj przeszkody.

Tomasz Wiśniewski, Dyrektor ds. Produkcji, CTO NEE XELLA: Gdy nowo mianowany lider obejmuje funkcję kierowniczą w zespole, w którym wcześniej pracował jako równorzędny członek może wiązać się to z szeregiem dodatkowych wyzwań, których nie doświadczyłby w innych okolicznościach. Zmiana statusu w organizacji wymaga nie tylko dostosowania się do nowej roli, ale także umiejętnego zarządzania relacjami oraz budowania autorytetu wśród dawnych kolegów. Jakie są kluczowe wyzwania, z którymi musi się zmierzyć taki menedżer, zwłaszcza w branży produkcyjnej?

Wyzwania związane z relacjami z dawnymi kolegami

1. Budowanie autorytetu

Dotychczasowe relacje koleżeńskie mogą sprawić, że nowy menedżer napotka trudności w budowaniu swojego autorytetu. Byli współpracownicy mogą traktować go jak równego sobie i nie respektować nowych obowiązków. W branży produkcyjnej dodatkowym wyzwaniem jest konieczność egzekwowania norm jakości i bezpieczeństwa, co może spotkać się z oporem u doświadczonych pracowników.

2. Zmiana dynamiki relacji

Zmiana statusu w organizacji często prowadzi do konieczności redefinicji relacji. Niektórzy dawni koledzy mogą oczekiwać specjalnego traktowania, inni mogą czuć się zagrożeni lub zazdrośni. W środowisku produkcyjnym, gdzie hierarchia i podział obowiązków są ściśle określone, nowy menedżer musi szczególnie dbać o przejrzystość decyzji i sprawiedliwe traktowanie wszystkich członków zespołu.

3. Radzenie sobie z oporem

Nie wszyscy członkowie zespołu będą od razu akceptować nowego lidera. Może pojawić się opór wynikający z niepewności, sceptycyzmu lub osobistych ambicji. W branży produkcyjnej dodatkowym wyzwaniem jest przyzwyczajenie pracowników do określonych standardów i sposobów pracy. Nowy menedżer powinien stopniowo wprowadzać zmiany i jednocześnie dbać o dobrą atmosferę w zespole.

4. Zachowanie równowagi między bliskością a dystansem

Zbyt duża bliskość z dawnymi kolegami może osłabić pozycję menedżera, natomiast zbyt duży dystans może wpłynąć na atmosferę w zespole. W środowisku produkcyjnym ważne jest, aby menedżer utrzymywał profesjonalizm, ale jednocześnie był obecny na hali produkcyjnej, interesował się pracą zespołu i wspierał go w codziennych wyzwaniach.

5. Kluczowy jest okres tuż po objęciu stanowiska

Pierwsze tygodnie i miesiące po awansie mają ogromne znaczenie dla dalszej kariery nowego menedżera. To właśnie wtedy buduje się fundamenty przyszłych relacji i określa sposób zarządzania zespołem. W tym okresie warto:

• Komunikować się otwarcie – wyjaśnić swoją rolę, oczekiwania oraz priorytety.
• Słuchać zespołu – zrozumieć potrzeby pracowników i uwzględniać ich perspektywę.
• Działać konsekwentnie – unikać faworyzowania dawnych kolegów i podejmować sprawiedliwe decyzje.
• Zachować pokorę – nie narzucać zbyt wielu zmian od razu, ale stopniowo wprowadzać usprawnienia.

Wyzwania niezależne od wcześniejszych relacji z zespołem

1. Ogólne przygotowanie do roli lidera

Przed objęciem nowej funkcji warto poświęcić czas na gruntowne przygotowanie się do roli lidera. Kluczowe aspekty obejmują:

• Samorozwój – zdobywanie wiedzy na temat zarządzania, psychologii pracy i metod motywowania zespołu.
• Znajomość procesów produkcyjnych – menedżer w tej branży musi doskonale rozumieć zasady działania maszyn, normy jakościowe i procedury bezpieczeństwa.
• Rozwój kompetencji komunikacyjnych – umiejętność efektywnej komunikacji jest podstawą skutecznego przywództwa.
• Świadomość własnych mocnych i słabych stron – analiza swoich kompetencji pozwala lepiej dostosować styl zarządzania.
• Mentoring i wsparcie – skorzystanie z doświadczenia innych menedżerów może pomóc w uniknięciu typowych błędów na początku drogi przywódczej.
• Przygotowanie mentalne – zmiana roli wiąże się z nowymi wyzwaniami i presją, dlatego ważne jest, aby odpowiednio nastawić się na nowe obowiązki i budować odporność psychiczną.

2. Delegowanie zadań i egzekwowanie wyników

Jako kolega, nowy menedżer dzielił obowiązki z innymi członkami zespołu. Jako przełożony musi jednak umiejętnie delegować zadania i egzekwować ich realizację, nie obawiając się podejmowania trudnych decyzji. W produkcji szczególnie istotne jest dbanie o terminowość, jakość wykonania oraz przestrzeganie standardów bezpieczeństwa, co wymaga jasnej komunikacji i stanowczości.

3. Utrzymanie motywacji w zespole

Awans jednego z członków zespołu może budzić różne emocje u współpracowników – od entuzjazmu po poczucie niesprawiedliwości. Nowy menedżer musi zadbać o to, aby każdy w zespole czuł się doceniony i miał jasną ścieżkę rozwoju. W produkcji dodatkowym wyzwaniem może być monotonia pracy oraz presja wynikająca z realizacji planów produkcyjnych. Dlatego kluczowe jest dbanie o zaangażowanie pracowników i wprowadzanie systemów motywacyjnych.

4. Rozwój kompetencji przywódczych

Nowa rola wymaga zdobycia nowych umiejętności – zarządzania, negocjacji, mediacji czy strategicznego myślenia. W produkcji menedżer musi dodatkowo rozwijać kompetencje w zakresie planowania zasobów, optymalizacji procesów oraz reagowania na sytuacje kryzysowe, np. awarie maszyn czy braki kadrowe.

Anna Kępka: Co jest kluczem do sukcesu w zbudowaniu zaangażowanej, zmotywowanej do pracy załogi na produkcji?

Jarosław Płotka, Dyrektor Zakładu Produkcyjnego, HOPPECKE BATERIE POLSKA: Kluczem do sukcesu w produkcji i nie tylko, jest dyscyplina. Nie chodzi o wojskowy dryl, ale o stworzenie zespołu, który sprawnie i powtarzalnie realizuje ustalone procesy. To dotyczy wszystkich działań w zakładzie, nie tylko produkcji.

Prawdziwe wyzwanie zaczyna się wtedy, gdy trzeba przekonać ludzi, że dyscyplina i rutyna nie wykluczają zaangażowania i motywacji. Często improwizacja i kreatywność wydają się bardziej pociągające. Moim zdaniem, sukces polega na tym, by skierować tę kreatywność na optymalizację procesów.

Jeśli uda się wciągnąć zespół w ulepszanie codziennej pracy, motywacja rośnie z dnia na dzień. Pracownicy czują, że mają realny wpływ na swoje otoczenie. Czasem trudno ich do tego przekonać, bo zmiany wiążą się z ryzykiem błędów.

Dlatego kluczem do zaangażowania jest kultura, w której przyznajemy się do błędów i traktujemy je jako szansę na poprawę. To obniża poziom stresu i otwiera drogę do większego zaangażowania w pracę. Budowanie takiej organizacji to maraton a nie bieg na 100 m. Trzeba pamiętać, że to długi proces, a kluczową rolę odgrywa dawanie dobrego przykładu. Jeśli nasze działania nie będą spójne z promowaną kulturą, zespół nie zaangażuje się w inicjatywy. Po prostu zauważą, że mówimy jedno, a robimy drugie.

Zawsze zaczynamy od siebie. To nie jest łatwa droga, ale prowadzi do sukcesu. Dlatego warto pracować nad sobą, dawać przykład i uzbroić się w cierpliwość. Efekty przyjdą.

Zobacz PROGRAM Forum: 

Dzień 1: https://ludzienaprodukcji.com/program-1-dzien/

Dzień 2: https://ludzienaprodukcji.com/program-2-dzien/

 

Materiał powstał w ramach współpracy patronackiej nad II edycją Forum LUDZIE NA PRODUKCJI.
Autor: Anna Kępka, Project Manager brave conferences
Redaktor: Marlena Rukojć-Ryba